瑞典人博亨舉如果要帶他的家人來北京看奧運，一種榮耀會陪伴他從起點到終點。因為從首都機場的新候機樓到奧運的主賽場“鳥巢”，都采用了阿克蘇諾貝爾的涂料。
不過，就如“夢之隊”奪取奧運會男籃冠軍，這些勝利給阿克蘇諾貝爾公司和博亨舉只能帶來榮耀，而不是興奮。因為，在最近20多年來，在重大體育賽會上(含世界杯和奧運會)，至少有一個場館使用的是這一集團的涂料已經成為慣例。比如，在2008北京奧運會開幕前，該公司的涂料已經被確定用于南非世界杯的主賽場。
更重要的榮耀，來自另一個賽場的奪冠：在2007年，阿克蘇諾貝爾成功收購帝國化學工業公司(以下簡稱ICI)，成為世界第一大涂料集團。
在北京奧運會召開之際，《環球財經》采訪了這家老牌世界500強企業的中國區總裁博亨舉，就該集團的品牌戰略、在油價上漲和次貸危機之下的全球策略，以及在以中國為主的亞太市場的并購計劃等問題進行了充分的交流。
老店新招牌
對于那些老牌且久負盛名的企業來說，更改品牌標識是一件很罕見的事情，就像我們很難想象可口可樂、麥當勞或者奔馳、三菱會突然宣布關改變他們那些早已深入人心的標識。但在完成對ICI的并購后，阿克蘇諾貝爾卻宣布對品牌進行了重構。
《環球財經》：據了解，2008年4月末阿克蘇諾貝爾發布了全新的品牌策略，作為一家有幾百年歷史的老牌世界500強企業，選擇在這個時候更改LOGO具有什么樣的意義？這個新的起點意味著什么？
博亨舉：那得從我們公司的發展談起，最早阿克蘇諾貝爾是一個多元化的企業集團，旗下既有醫藥、涂料，又有其他化學品等生產部門，所以一直以來品牌集中度都不是很高。早在1994年，阿克蘇收購了諾貝爾，為了表達一個新公司要傳遞出來的價值觀念，那時促成了一個叫“阿克蘇諾貝爾”的新品牌的誕生。
2007年公司在全球有一項很重要的收購，就是收購了ICI，同時又出售了旗下一個特定的部門，我們覺得是時候再次考慮調整這個品牌形象，使我們能夠在一個更好的平臺上重新開始我們的業務，最后決定公司的名稱保持不變，只在LOGO外觀上做了一些調整。
另外我們進行了品牌重構，主要是希望我們的品牌更加的專注化，而且使得它傳遞的信息能夠更加地強烈，正是在這樣一個背景之下，我們發布了新的品牌戰略。
《環球財經》：ICI的標識可能會在產品上用多久？
博亨舉：在一定的過渡期內，我們還會把ICI多樂士品牌保留在產品上，到最后多樂士肯定會保留，但是ICI就將不復存在。作為一個公司的品牌，就是阿克蘇諾貝爾，然后它旗下有一系列很好的產品品牌。
危機也是契機
《環球財經》：作為與房地產緊密相關的行業，您是否感受到了次貸危機對全球涂料行業的影響？
博亨舉：次貸危機源于美國，所以必然對于美國的房地產市場造成了比較大的影響，同時我們在中國也感受到了一些影響，但是我相信這種影響對中國總體經濟來說不是特別大。當然中國經濟也有少許的放緩，但是這個原因是多方面的，比如說信貸緊縮，或者是能源危機等。
《環球財經》：那么由于次貸危機，阿克蘇諾貝爾對全球的戰略有沒有調整？
博亨舉：沒有什么全球戰略方面的調整。因為全球經濟上下波動是非常正常的事情，我們要做的就是把我們自己的核心框架搭建好，保持我們的創新性，不斷根據市場的變化和新的需求提供新的產品。
當然變化當中的國際環境對我們來講可能成為有利的因素。一般來講，油價提高了，做生意的肯定吃虧，但是我們有一種特定的產品是船用油漆，就是專門給船舶提供一種涂料，即Intersleek 700和Intersleek 900。如果使用了這種涂料，能夠成功地使得船舶的燃油節省4%~6%，也就是說油價升得越高，將會有越來越多的船東愿意涂我們這種涂料，這對我們來說就是有更多的商業機會。
不當老二，就當老大
整個涂料產業正面臨著重組的機會，作為行業領先者的阿克蘇諾貝爾，正在積極地參與產業的這種重組，阿克蘇諾貝爾對ICI總額約110億歐元的收購交易完成后，成為了世界第一大涂料集團。
《環球財經》：合并后的企業預計收入會是多少？
博亨舉：在我們收購ICI的時候，這里面還涉及到我們跟漢高的一項交易，我們背對背的和它有一項交易，就是把ICI帝國化學工業公司里面的一部分，直接賣給了漢高公司。所以我們把保留的這部分，再加上我們阿克蘇諾貝爾本身，在去年實現的收入總額是144億歐元。
至于2008年，我們是上市公司，一般不允許對自己業績進行預測的。
《環球財經》：您來到中國任職以來，阿克蘇諾貝爾在中國市場有一個什么樣的變化？請問阿克蘇諾貝爾計劃在2012年業務收入達到20億美元，為實現這個戰略性目標，近幾年會在中國采取哪一些策略？
博亨舉：我是2002年上任來到中國的，當時我們在中國的收入僅僅為3億美元，到了2005年，我們的CEO魏思瀚先生表示，到2010年，我們公司在中國的收入要達到10億美元。結果到了2007年，預見這個目標肯定是能夠提前實現了，所以他又做了一個調整，說到2012年的時候要實現20億美元的收入。
但是當時，他提出這個目標的時候并沒有包括我們收購ICI這樣一個因素，如果我們把ICI業績也算進去，去年我們在中國實現的收入已經是14.4億美元。所以我覺得20億這個數字肯定是太保守了。
我們已經在寧波啟動一個多元化的化學品生產基地的建設，第一期投資將達到4億美元，目前已經動工的螯合劑工廠占地達50公頃，計劃于2009年投產。預計到2010年，收入肯定還會有一個直線上升。另外我們還有一些業務的增長點，比方說我們的工廠完全可以用不是特別大規模的投資，就進一步地實現擴產。
同時由于現在整個涂料產業面臨著重組的機會，這就意味著我們有可能再收購其他的公司。
《環球財經》：那么你們有可能收購哪些公司？
博亨舉：這是商業機密。據我們了解，現在中國的涂料行業有多達8000多家涂料制造商，這個肯定是不可持續的，你要想保持一定的發展速度，達到環保方面的要求，實現比較高的生產效率，一定是要達到規模經濟，那么產業必須進行整合。
不管我們進入哪一個業務領域，化學品也好，涂料也好，我們都希望自己能夠占據一個領導的地位，不當老二，就當第一，而且我們覺得作為一個業界的領導者，應該發揮領頭羊的作用，扮演這樣的角色，承擔這樣的責任，就是要積極地參與產業的這種重組，加速它整合的進程，使得這個產業在良性的環境里進行，在很好的架構下發展。
中國不是一個單一市場
收購了ICI以后，阿克蘇諾貝爾在亞洲的業務發展向前邁了一大步，因為原來在裝飾涂料這一塊，在亞洲市場上占的份額是比較小，但是因為ICI原來業務就已遍布亞洲各國了，所以收購ICI之后，阿克蘇諾貝爾目標是到2012年整個公司收入的20%。
《環球財經》：阿克蘇諾貝爾是怎么看待亞太地區這個市場？您對中國制造廠商的整合有什么樣的建議？
博亨舉：其實中國不能把它當作一個市場來看待，單就涂料而言，它有很多的細分市場，比如說一級市場、二級市場、三級市場，他們本身的成熟度是不一樣的。單就裝飾性涂料市場而言，即使在一級城市里面，客戶也有不同的特點，比如說年輕人、中年人和老年人，不同的客戶群體要求肯定是不一樣的。另外還有購買力的差異。
所以要真正作為一個比較領先的、成熟的生產者，你必須要針對不同的需要，選擇合適的分銷渠道，換句話說，就是要很好地實現自我組織，才能夠在業界占有不敗之地。
《環球財經》：中國零售環境比較復雜，既有大型本土的家具裝飾零售商，也有國際性的家具裝飾零售商，既有大型的建材市場，又有小型的專賣店，那么對于阿克蘇諾貝爾來說，要怎樣應對這種復雜的銷售環境？
博亨舉：分銷決定成敗，就是說針對不同的細分的市場，你要有不同的渠道選擇。
我舉一個例子，像特許門店銷售的主要是我們公司旗下一些頂級品牌，你來這里，不光可以通過電視屏幕了解到我們公司的情況，了解產品，還可以切身地感受他們，還可以從我們的服務人員那里得到一些建議，最后你可以買產品，這樣的店大概有100家。
另外，個人用戶又是另外一個群體。還有一些專業的涂料購買商，他們主要是大規模的購買，比方說，他們是為商業的建筑物，或者是專業的住房提供裝飾服務的，這都是不同的群體。
所以，你的目標客戶不一樣，你所選擇的銷售渠道也不一樣，你就必須從你的整個品牌架構中抽取最適當的品牌來加以滿足。
