關鍵詞 ：涂料企業；規模經營
經過國內涂料界三代人的不懈努力 ，我國的涂料總產量已居世界前三名，這已是一個不爭的事實。
我國的涂料企業如何通過迅速發展實現規模經營，進入世界先進行列 ( 年產超過 300 萬噸 ) 。近十年來，國內涂料界的不少著名專家，學者呼聲強烈，提出了不少見解，國家相關部門也正著手進行研究探討。
筆者認為：我國涂料企業實行規模經營已有一定的基礎，少數涂料企業五至十年間進入世界先進行列是有可能的。但是，在我國光靠企業的自我奮斗是很難達到目標的。各級政府、金融部門都必須給予大力扶持，各涂料企業間也有必要從長遠考慮，放棄傳統的經營觀點，實施各種方式的聯合， 獲取最大利益。
1 發展規模經營的基礎
據有關資料顯示，2003年度銷售額超億元的涂料企業100多家，銷售額超10億元的涂料企業約6 家(含相關行業)。
在這些發展較好的企業中，大部分都是近十五年來迅速崛起的企業。這些企業完成原始積累速度之快 ，企業規模經營發展周期之短，應該使業內人士感到欣慰。再經過五至十年的努力，在我國涂料企業中出現1-2個年產30萬噸規模的涂料企業應該是可能的。其一 ，這些快速發展的涂料企業本身都具有各種開發市場的能力，有的已從經營手段上拉開了大規模發展的序幕。這些企業只要保持繼續進取的信念，敢于開拓、敢于創新，就一定能再上一個臺階。其二，上述企業中，有一大部份企業的產品還比較單一，通過增加產品達到新的增量應該是可行的。其三，縮短產品的輻射距離(就地生產銷售或委托加工銷售), 加大媒體宣傳力度，不斷開發新的區域，對于實施銷售量的翻番也是完全可能的。其四，日本的涂料工業從二次世界大戰后進入迅速發展階段，近20年來，涂料總產量一直處于年產190萬噸至230萬噸之間，但進入世界前十位的企業已有兩個，而我國涂料總產量據預測已居于世界第二位或第三位，在近萬家涂料企業中也應該在不久的將來誕生一至兩個位于世界涂料企業前列的“領頭”企業了。其五，近二十年來，美國、日本等先進國家的涂料產量一直處于飽和狀態，而我國的涂料工業尚處在發展階段，特別是建筑涂料尚處于初級階段，這就給我國涂料企業的發展，留下了很大的發展空間。
2 發展規模經營的思路
2.1 企業是規模經營的主體
企業是涂料規模經營的主體，這是毫無疑問的。企業所有者和經營者都想把企業做大做強。問題是主、客觀之間的不太協調、不太適應 ，使得有些企業發展到一定程度時不但上不去，反而出現下滑現象 ，使業內人士感到遺憾。確定企業發展的思路并不難，難就難在管理上。
2 .1.1 重視人才的管理
人才的管理，應該是涂料企業發展過程中最難的事情，在利益驅動下，涂料企業的技術人員、營銷人員的跳槽現象非常嚴重。在這方面，最先感到頭痛的可能是廣東的涂料企業家們。辛辛苦苦培養一個技術員，突然間就走了，帶走了技術。費盡周折建立了一個區域市場，營銷人員甚至在不到一年的時間內就“腳踩幾條船”或者就干脆“跳槽”，帶走了市場。企業由此而蒙受的損失是可想而知的了。“跳槽”和“反水”現象這在我國市場經濟發展初期是一個客觀存在的現象。建一個涂料企業是投資少、設備簡單、上馬快，又使得上述現象尤為嚴重，涂料企業家們要想謀取大的發展，必須通過重視人才、強化管理 ，牢牢地籠住一大批德才兼備的“精英”，利用國家的知識產權等方面的法律法規保護企業的利益 ，用“后天”的努力來彌補“先天”的不足。非此，企業不但不能得到健康地發展，反而會“下滑”。關于人才管理的問題 ，是個十分復雜的系統工程，有理想的目標但沒有統一的程式，本文暫不展開。
2.1.2 多品種發展
由過去國有涂料企業轉型過來的涂料企業一般還是處于數百或上千種的多品種生產模式。新興的民營涂料企業大部分都是處于少品種的經營方式，而這些新興企業在年銷售10萬噸的基礎上要達到30萬噸（日本關西)難度是較大的，日本、美國生產的油漆品種達1400多種以上。從這種情況來分析，涂料企業要上規模，增加品種應該是一種方式，當然，不是唯一的方式。
2.1.3 少品種發展
“立邦” 在我國選擇的是少品種或單品種發展戰略，僅乳膠漆一個品種，年銷售額已達幾十億元，但“立邦”利用高品位的產品，巨額廣告和成功的售后服務，做到了家喻戶曉，婦幼皆知。立邦的高價位銷售又支撐了巨額廣告費用的支出。“立邦”乳膠漆的搶灘成功已成為現階段我國乳膠漆市場的“霸主”，使得其它企業短時間內難以達到此種效果。我國上海華生的聚氨酯也曾創造過十幾個億元的輝煌，廣東順德一家聚酯漆企業也曾靠單系列品種取得了十多億元銷售的成績，如果要再上臺階，就必須重新制訂發展規劃。
2.1.4 全國布點生產
從世界先進的涂料企業經營方法來分析，凡是有較大規模的涂料企業，總是將其工廠(生產場所)進行有效地分開。總部直屬地主要負責新產品的研制、從事高技術含量產品的生產，普通產品全部分散到各工廠去生產。這樣一來，企業的銷售半徑大大減小，企業對市場的控制力度加大，送貨及時，信息反饋快，運費減少。我國江南的一家以樹脂生產為主的企業在全國分幾個地點同時生產，減小了銷售半徑，加快了貨物流通，發展速度很快。企業可采取租賃、兼并、收購等方式，充分利用當地的資源(熟練的工人、比較成熟的市場、廉價的廠房、土地、設備)迅速組織生產。
2.1.5 走聯合之路
企業走聯合之路有兩種方式可供選擇，一是組建集團公司。也就是說企業自發地采取強強聯合或強弱聯合的方式組建集團公司，各分公司之間劃定銷售區域，自主經營，通過上繳總公司一定的費用，共享總公司的技術、廣告、情報。總公司可對各分公司參股(以不控股為宜)。最終通過法律的手段，制度制約的手段使其健康運轉。其二，就是利用東北、西北、華北等地區過剩的生產能力，委托其加工出售，這種方式既加強了全國市場控制力度，又縮短了建廠時間，減少了費用。這種雙方得利之事，實在值得一做。這也是低成本擴張，資本運營的做法體現。實際上，涂料業界的這種案例早就產生了，問題是怎樣形成一種趨勢，讓有關企業都能接受。對此種方式，不少企業家都心存疑慮。一怕派出去的管理人員力不從心或“吃里扒外”；二怕合作單位羽翼豐滿后一改初衷設置障礙；三怕地方政府的“地方保護主義”；四怕鞭長莫及 ，難以駕馭。企業家一般都安于將企業攏在手中。“看得見，摸得著，睡得才舒坦”。這就嚴重地影響了企業的發展。其實上述四怕是有根據的，不乏先例。但是，隨著法制建設的加強，社會主義市場經濟體系的不斷完善，政府管理的力度加大，企業家們對于市場經濟認識的提高，上述不良情況都會逐步得到改善的。
2.2 國家及有關部門要大力支持
就目前情況來看，國家似乎是要將涂料工業全部推向市場 ，但經過20多年市場經濟的發展，今天，我們應該考慮能夠在國際上叫得響的涂料品牌和進入世界先進涂料企業的這種大型企業何時出現，而這一切光靠企業的自身發展是困難的。國家的相關部門、行業協會都應該想辦法促成我國出現一到兩個特大型涂料企業。可以探討幾種做法，一是可以促成一個企業做強做大；二是可以通過強強聯合或強弱聯合組建集團公司；三是可以通過兼并、轉讓等方法給理想的企業注入活力。目前有些新聞媒體將國家有關管理部門對涂料生產企業實行。
“3C”認證看作是涂料行業的“第二次洗牌”。通過“3C”認證，優秀的涂料企業將會使管理水平、企業產品形象不斷提高，迅速增強對國際國內市場的反應能力，有力促進規模經濟的發展。同時，不少中小涂料企業因管理上底氣不足，在人力、物力、財力上都難以應對“3C”認證而被迫下馬。通過“3C”認證使涂料企業形成新的格局或者叫作“洗牌”也是有一定道理的。
2.3 金融部門要大力扶持
金融部門對于公司在外地投資辦廠過程中的貸款一般都取保守態度，怕因資金流失而造成壞帳。對于向國外投資更取保守態度。涂料行業是一個附加值較低的行業，你把它鎖在一個地方，其發展規模畢竟是有限的，因為涂料產品的生產、銷售受到諸多因素的制約。銀行的資金主要來源于國民存款，銀行一方面支付儲戶利息，一方面在貸款時又要有區域性限制，本身也就限制了金融行業自身的發展，而企業向外拓展又必須依靠金融行業的支持。企業僅憑資本積累而達到自身的快速發展必將延誤商機。所以，金融部門應該在認真論證的基礎上對企業在外地投資給予應有的支持，確保企業與金融部門的“雙贏”。
3 銷售額的比較
雖然說通過五到十年的努力，我國的涂料企業在銷售量上可能達到世界先進水平 ，但是，就銷售額方面來比較，差距還是很大的。從資料分析，PPG公司涂料平均每噸售價約為7610美元，日本涂料的平均每噸售價約3000多美元，而我國涂料的平均每噸售價低于1250美元，這個比差相當大，這一切決定于我國國民的消費水平，而這一水平的提高是要有很長一段時間的。人民生活水平的提高和消費心理的趨向變化是促進涂料檔次提高的決定因素，企業品牌競爭的贏家又是不斷提高涂料消費水平的重要手段。
總之，筆者和業內人士一樣，希望我國的涂料企業中出現一二個特大型企業。這不只是我們的企盼，也是我國涂料工業發展之需要，是我國實行改革開放的一種成果之體現。
