在人們的印象中，化學公司總是和一個個拗口的專業名詞聯系在一起。但你可能不知道的是，它還可以和時尚緊密相連，比如Crocs鞋，這種風靡全球的“丑鞋”就與全球化工巨頭美國陶氏化學公司有很大的關聯。
Crocs鞋是美國Crocs公司2004年推出的一種以舒適為賣點的“拖鞋”，這種外型怪異的鞋子在上市4年間使該公司賺了8億美元，并成功在納斯達克上市。“丑鞋”成功的根本在于一種名為Croslite的特殊樹脂材料，這是陶氏化學的研究成果。
但鮮為人知的是，陶氏并沒有因此得到很大的收益，因為它研制出Croslite材料后卻并未能正確評估出其應用價值，而是將專利權出售給了加拿大一家名為FinprojectNA的制鞋公司。該公司后來被Crocs公司以500萬美元收購，進而創造出一個商業神話。
問題出在哪？自1897年成立以來，陶氏一直都是以產品為導向的化學公司，它憑借強大的技術力量研發出各種化工原料，然后將其出售給客戶，它對市場終端并不敏感，更缺乏將其研發的新材料進行商品化的經驗。“公司規模越來越大，產品集中于上游，以前我們不知道消費者需要什么，只是賣產品而已。”陶氏織物與表面清潔事業部大中華區市場開發經理梁仁陽說。
陶氏為此付出了代價。這家化學巨頭終于意識到，隨著經濟環境的變化，它需要由上游基礎化學領域轉向功能產品業務及應用市場業務—陶氏的實驗室不能僅滿足于埋頭研發然后賣產品，它需要了解終端客戶的需求并為之提供相應的技術服務。
與Aromate公司的合作是陶氏提出業務轉型后的一次成功的嘗試。Aromate是臺灣地區最大的汽車芳香劑制造出口商，每年向歐洲和美國市場出口芳香劑達幾億支。兩年前，歐盟頒布了新的環保法案，Aromate公司需要對產品的配方進行調整。
汽車芳香劑的主要成分是香精和化合物，但Aromate公司無法了解香精的具體成分。該公司CEO黃祺娟對記者說，它們的香精、溶劑等原材料由歐美進口，但香精公司不可能對外透露自己的配方，而其現有的儀器也無法分析出其中的成分、配比。
在幾經努力仍無法解決問題的情況下，黃祺娟決定向第三方尋求幫助。她撥打了多家專業化學公司的服務電話，其中包括美國陶氏化學公司。
黃祺娟很快就接到臺灣陶氏化學股份有限公司工作人員的聯絡電話。此時，這張訂單已經轉到了陶氏織物與表面清潔事業部。
“不管訂單大小，我們都不會拒絕。”梁仁陽說，客戶有問題反饋到公司，陶氏評估后會為客戶提供適宜的服務，如果客戶在使用陶氏產品中遇到問題需要解決，那么陶氏提供一般的技術服務即可；如果客戶有進一步的特殊要求，陶氏可以提供一整套的解決方案。
和Aromate公司進行溝通后，陶氏了解到它對于產品質量、成本、操作、制造方面的要求后，決定為其提供一套整體解決方案而不僅是一個新配方。Aromate公司營銷總監吳漢元告訴記者：“芳香劑的成分很復雜，要進行很多次不同比例的調配和測試，需要專業而強大的研發團隊和我們配合，而且它們要認可我們的產品潛力，這樣才會覺得值得為之花心血。”
在與陶氏簽訂了保密協定后，Aromate公司向陶氏公開了它的芳香劑配方，并將之前遇到的問題報告和已經做過的測試數據交給陶氏，以便盡快解決問題。
起初，梁仁陽不認為這個“外單”有什么難度。但當他們進行嘗試后，發現不是簡單地調換原料就可以解決這個棘手的問題。梁說，陶氏現有的設備也無法精確分析出香精的具體成分。
這個難題最終還是得到了解決。在陶氏美國研發團隊的支持下，陶氏為芳香劑項目專門設計了一臺內部稱為BlackBox的新設備。它提高了現有分析儀器的靈敏度，幫助梁仁陽所在的團隊完成了香精成分的分析。
按照客戶訂單定制原材料是該公司戰略轉型的一部分—盡管相對于陶氏去年高達580億美元的銷售額來說，各事業部外接的訂單只是很小的生意。
在6月2日，陶氏在亞太區全新的業務和創新中心—上海陶氏中心正式投入運營的時候，該公司董事長兼首席執行官利偉誠(AndrewLiveris)表示：“隨著陶氏近期成功完成對羅門哈斯的收購，我們將一如既往地致力于轉型，進一步加強以市場和客戶為導向。上海陶氏中心的成立正是該轉型戰略的切實體現。”
上海陶氏中心的研發設施內有一個客戶創新中心，在這里陶氏科研人員將與客戶密切合作，把市場機遇和構想轉化為支撐盈利的解決方案。從創意萌發到樣品成型，雙方的合作將貫穿始終。
梁仁陽說，對外接項目的主要目的不僅是為了增加銷售收入，最重要的是陶氏要創造與競爭對手不同的業務模式，以擺脫價格競爭。Aromate公司避免了由于環保問題可能帶來的業務損失；而陶氏也把它們的研究領域拓展得更大，技術和經濟方面都獲得了收益：發明了新設備并申請了專利，增加了新產品和營業收入。
通過各事業部與客戶的直接合作，陶氏在其品牌戰略上進行著調整—像英特爾推廣芯片一樣營造“陶氏INSIDE”概念。“陶氏一年前開始嘗試在客戶的終端產品上出現陶氏的商標。”梁仁陽說。對他而言，與Aromate公司的合作是一個成功案例。他特地向后者訂購了數件標示著陶氏化學紅色菱形Logo的樣品。
這家B2B公司將不再是一家只知道賣原材料的化學公司，它需要更多Aromate這樣能跟終端消費者直接接觸的合作者。2008年8月29日，陶氏紡織纖維事業部與其合作伙伴—服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產品包芯紗供應商天虹紡織集團一起，在上海市南岸藝術中心推出一個“牛仔之夜”活動。這場派對的主題完全圍繞著陶氏的XLA（聚烯烴基彈性纖維）產品而策劃，陶氏與客戶一起研發出了XLA包芯紗及面料，并運用到DAZZLE的牛仔時裝上。
陶氏終于知道改變的重要性了。在陶氏一百多年的歷史中，它憑借在基礎化工業務上的技術能力獲得了領先優勢，但隨著化工技術的進步，基礎化工的技術競爭逐漸演變成了規模競爭，陶氏之前的競爭優勢不再。陶氏化學的財報顯示，2004年陶氏基礎化學品業務的稅前利潤為16億美元，2007年該數據已下降到8.13億美元，去年的稅前利潤只有1500萬美元。
從2004年開始，陶氏提出逐步削減傳統能源化工業務，轉向功能產品業務及應用市場業務。去年，陶氏化學終于著手削減傳統能源化工業務，停止了四種基礎化學品的生產，還關閉了一批高成本的工廠。8月，利偉誠接受美國《福布斯》雜志采訪時夸下海口：“到2010年，當經濟危機最低潮來臨之時，陶氏將每股至少收益3.5美元。”根據這一目標，年底，陶氏宣布組建五大業務部門，將業務集中在幾個附加值更高的行業。
變革帶來的一個變化是，研究人員走出了實驗室，他們使研發成為了陶氏的一門新生意，市場上越來越多的產品包裝上出現了陶氏化學的紅色菱形Logo。
“今年這方面的工作力度會加大。”梁仁陽表示，陶氏即將與中國兩個家用護理品牌進行類似合作。