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    重構(gòu)組織管理架構(gòu)
    10年前，白思德(MarkBassett)加入陶氏化學(xué)全資子公司聯(lián)合碳化公司(UnionCarbideCorporation)位于美國弗吉尼亞州南查爾斯頓市的反應(yīng)工程技術(shù)中心時，還是一名默默無聞的小職員。2008年，已經(jīng)是7個孩子的父親的白思德升任陶氏溶劑與中間體事業(yè)部全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。
    2009年6月初，他第一次來到中國，參加陶氏化學(xué)張家港醇醚工廠的開業(yè)典禮。此時他的職位又發(fā)生了變化，陶氏乙二醇醚和溶劑事業(yè)部與中間體事業(yè)部合二為一，組建了陶氏含氧溶劑事業(yè)部，他出任這一新部門的全球業(yè)務(wù)總監(jiān)。
    白思德告訴《商務(wù)周刊》，此前陶氏的溶劑業(yè)務(wù)分為兩類，分屬兩個不同事業(yè)部，一類是中間體溶劑，包括醇類、醛類以及丙酮類產(chǎn)品；另一類是醇醚類產(chǎn)品，包括乙二醇和丙二醇兩種產(chǎn)品。
    “今年4月1日，陶氏將這兩個部門合二為一。”白思德說，“組織架構(gòu)的精簡有利于陶氏更好地利用所有資源，更好地整合陶氏的產(chǎn)品，并能更好地去服務(wù)客戶。”
    類似的組織結(jié)構(gòu)精簡正在陶氏內(nèi)部進(jìn)行。利偉誠認(rèn)為，隨著客戶需求的多樣化，形成于1990年代中期的集中型管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前的商業(yè)環(huán)境。
    1990年代中期之前，陶氏在全球的管理模式是分散型的，六大部門分散在不同的地區(qū)，由于受當(dāng)時技術(shù)條件的限制，不同地區(qū)之間彼此進(jìn)行基本的通信也很昂貴，不利于各個部門之間的協(xié)調(diào)和溝通。從1990年代中期開始，隨著全球化的深入，客戶需求也日益全球化，陶氏開始轉(zhuǎn)變分散管理為集中管理，成立了一個全球管理中心，以支持不同的業(yè)務(wù)部門。
    “集中管理是以全球視角為全球性客戶提供服務(wù)。”麥鍵銘說。這在當(dāng)時具有合理意義，為此陶氏用了幾年的時間，重新設(shè)計工作流程，實施了一套SAP系統(tǒng)通用平臺，加強(qiáng)了各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通，通過改造，公司的工藝流程、管理系統(tǒng)和物流等實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。
    但集中管理并沒有帶來結(jié)構(gòu)上的精簡，在一定程度上也增加了陶氏的業(yè)務(wù)層級與部門，更多的時候，陶氏同一大類的產(chǎn)品分屬于不同的業(yè)務(wù)部門，不僅增加了公司的管理成本，更增加了客戶溝通的成本。
    “重要的是，客戶的需求越來越多樣，客戶今天的需求與明天的需求也是有差別的。”利偉誠認(rèn)為，集中管理讓公司難以對瞬息萬變的市場做出快速應(yīng)變，而隨著陶氏業(yè)務(wù)下移，更需要陶氏加強(qiáng)原來并不敏感的市場終端神經(jīng)系統(tǒng)。
    對此，利偉誠非常清楚，他多次表示，轉(zhuǎn)型的過程就意味著要以不同的方式開展工作，陶氏要從過去高度集中及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫�簡高效的新型架�?gòu)。
    2008年年底，利偉誠宣布成立新的5大業(yè)務(wù)部門，即烴類及基礎(chǔ)化塑料業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)部、功能產(chǎn)品業(yè)務(wù)部、陶氏益農(nóng)和高新材料業(yè)務(wù)部，并任命了新的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。
    采訪中，麥鍵銘介紹，5大業(yè)務(wù)部門下分管多個事業(yè)部，對同一大類業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。在5大業(yè)務(wù)部門之外，陶氏還成立了一個高效精簡的公司中心(CorporateCenter)，公司中心將致力于滿足公司和各業(yè)務(wù)部門的需求，負(fù)責(zé)公司治理、規(guī)范以及整體運營架構(gòu)等方面的事務(wù)。
    陶氏公司中心下設(shè)一個戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)——業(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)(BusinessServicesGroup)，該執(zhí)行機(jī)構(gòu)利用其規(guī)模和專業(yè)能力，為整個陶氏提供經(jīng)濟(jì)高效、具有市場競爭力的服務(wù)，所涉領(lǐng)域包括信息技術(shù)、供應(yīng)鏈、采購、公共事務(wù)、可持續(xù)發(fā)展、環(huán)境、健康和安全等。
    同時，陶氏也對地區(qū)市場進(jìn)行了精簡。比如將亞太、中東及非洲兩大業(yè)務(wù)區(qū)合并管理，從今年開始，原任亞太區(qū)兼大中華區(qū)總裁的麥鍵銘擔(dān)任亞太、中東及非洲地區(qū)全球高級副總裁。
    而并購羅門哈斯后，根據(jù)雙方的業(yè)務(wù)布局，陶氏在高新材料業(yè)務(wù)部下建立了兩個新的業(yè)務(wù)單元，一個是在陶氏旗下涂層技術(shù)方案部門(DowCoatingSolutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm&HaasPaintandCoatingMaterials)的基礎(chǔ)上建立的陶氏涂料事業(yè)部(DowCoatingMaterials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術(shù)業(yè)務(wù)部。上述整合使得陶氏在兩個領(lǐng)域占據(jù)了領(lǐng)先地位。
    走出實驗室
    在陶氏未轉(zhuǎn)型之前的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下，下面的場面難以想象：重工業(yè)的化工企業(yè)與時尚的服裝公司一起聯(lián)手出現(xiàn)在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達(dá)人環(huán)繞其中。
    隨著業(yè)務(wù)的下移和組織架構(gòu)的重組，陶氏開始近距離出現(xiàn)在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業(yè)部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產(chǎn)品包芯紗供應(yīng)商天虹紡織集團(tuán)一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產(chǎn)品進(jìn)行。
    DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領(lǐng)女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司引進(jìn)中國，其生產(chǎn)的牛仔褲使用了陶氏最新研發(fā)的XLA。
    “這真的很奇妙，我們也發(fā)現(xiàn)陶氏正在發(fā)生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿(mào)有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統(tǒng)的化工企業(yè)正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。
    對陶氏來說，過去的112年，這家傳統(tǒng)的B2B公司依靠強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力在全球基礎(chǔ)化學(xué)品領(lǐng)域持續(xù)輝煌，覆蓋各種領(lǐng)域的產(chǎn)品達(dá)到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠(yuǎn)離普通民眾的視線。
    “確實，過去陶氏一直以產(chǎn)品導(dǎo)向為主。”麥鍵銘說，在上游化學(xué)品業(yè)務(wù)上，陶氏始終埋頭于研發(fā)，然后建立工廠，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再把產(chǎn)品推向企業(yè)客戶。但當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產(chǎn)品導(dǎo)向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務(wù)客戶和將新產(chǎn)品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業(yè)務(wù)線下移向應(yīng)用市場進(jìn)一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。
    “我們遇到了這樣的尷尬：我們認(rèn)為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊！”陶氏紡織纖維事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理陳正弘對《商務(wù)周刊》說。紡織纖維事業(yè)部是功能化學(xué)品業(yè)務(wù)部下的業(yè)務(wù)單元之一。
    陳正弘認(rèn)為，與終端市場的脫節(jié)會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產(chǎn)品導(dǎo)向走出來，轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。
    過去幾年里，全球的主要石化公司都在為密切與市場的關(guān)系而努力。隨著市場細(xì)分化，各大公司利用技術(shù)優(yōu)勢增強(qiáng)產(chǎn)品的個性化、功能性和專用化水平，并大力發(fā)展定制型服務(wù)，強(qiáng)化公司與客戶的雙贏合作。這一切與此前的路徑完全相反，而這樣的變革也正是利偉誠所強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)之一。
    “不同的客戶對于現(xiàn)代生活都有他們不同的需求，陶氏在175個國家都有業(yè)務(wù)，最重要的一點就是要和客戶加強(qiáng)交流。”利偉誠說。
    為推動公司順利向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型，陶氏專門成立了一個市場導(dǎo)向共享服務(wù)部門，并強(qiáng)調(diào)“需求驅(qū)動業(yè)務(wù)運營”的理念，目的是讓陶氏和市場、客戶更好的對話，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并高效地交付給客戶。
    陶氏化學(xué)負(fù)責(zé)市場導(dǎo)向共享服務(wù)的副總裁達(dá)雷爾·扎維茨(DarrellZavitz)說：“我們現(xiàn)在與客戶有更多的會面時間，更迅捷地與他們電話溝通，我們要確信在客戶、供應(yīng)商和我們之間始終保持著有效的溝通管道。”
    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的明確使得陶氏正在走出傳統(tǒng)B2B模式下的窠臼。外界普遍認(rèn)為，陶氏收購羅門哈斯的意義，除了可以增強(qiáng)其在特種化學(xué)品業(yè)務(wù)上的實力外，還可以提升陶氏的客戶服務(wù)水平。
    “確實，羅門哈斯在客戶關(guān)系和客戶服務(wù)上有著自己獨特的理念和經(jīng)驗。”陶氏環(huán)氧產(chǎn)品及特殊化學(xué)品及中國大型合資項目全球業(yè)務(wù)傳訊總監(jiān)陳偉鴻認(rèn)為，在某些方面，羅門哈斯的客戶服務(wù)對陶氏來說是很好的補(bǔ)充，比如，羅門哈斯為了更貼近客戶和市場，招聘很多客戶方的人員到公司市場銷售部門任職。
    陶氏成功完成對羅門哈斯的收購后，利偉誠的變革并未告一段落，他表示，陶氏將一如既往地致力于轉(zhuǎn)型。
    “上海陶氏中心的成立正是該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的切實體現(xiàn)。”利偉誠說，上海陶氏中心是陶氏第一個可以讓其所有的員工共同合作進(jìn)行創(chuàng)新的中心，這一中心可以確保研發(fā)人員、市場人員和陶氏的客戶結(jié)合在一起，在這里，陶氏還希望分享客戶的智慧，以此前不曾有過的協(xié)作方式共同創(chuàng)造價值。
    今天，在被布置得色彩繽紛的陶氏客戶創(chuàng)新中心里，客戶方的工程師、設(shè)計師和經(jīng)理會與陶氏的高管、技術(shù)研發(fā)、市場銷售和客服人員圍坐在一起進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，從創(chuàng)意萌發(fā)到樣品成型，雙方的合作與碰撞可以貫穿始終。客戶也能進(jìn)入陶氏的實驗室，對新研發(fā)出來的產(chǎn)品進(jìn)行感官測試和性能測試，以提出他們的建議，幫助陶氏改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。
    “比如，客戶可以觸摸服裝面料的舒適感，可以感覺擠壓食品包裝袋的噪音，測試撕開藥品包裝袋的力度。”陶氏化學(xué)(中國)有限公司首席技術(shù)研發(fā)官高恬莎(TheresaKotanchek)說，“這些感官測試對于持續(xù)改進(jìn)陶氏的產(chǎn)品質(zhì)量并最終得到客戶的認(rèn)可無比重要。”
    這位領(lǐng)導(dǎo)著陶氏整個亞太區(qū)研發(fā)部門的女博士告訴《商務(wù)周刊》，陶氏每年會兩次把亞太區(qū)前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術(shù)趨勢和行業(yè)發(fā)展趨勢的看法，通過這樣的活動，陶氏可以更長遠(yuǎn)地規(guī)劃自己的技術(shù)研發(fā)方向和產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃。
    變革帶來的另外一個變化是，陶氏的研發(fā)人員正在走出實驗室。“今天，我們不再單純埋頭于實驗室研究了。”陶氏環(huán)氧層壓板產(chǎn)品亞太區(qū)研發(fā)主管章翼稱，他們越來越多地與市場人員一起走進(jìn)客戶的辦公室，聽取對方就研發(fā)流程和產(chǎn)品性能的改進(jìn)意見。
    每季度初，陶氏紡織纖維事業(yè)部的工程師和市場顧問會出現(xiàn)在DAZZLE時尚的辦公室，與馬瑞敏手下的服裝設(shè)計師、工藝技術(shù)師及銷售人員一起雙向溝通，內(nèi)容涉及彈性纖維的改進(jìn)、新工藝的應(yīng)用、服裝流行趨勢和消費者的反饋。
    “通過這樣的碰撞，我們雙方都可以得到啟發(fā)，并能協(xié)同前進(jìn)。”馬瑞敏說。
    上述場景是去年紡織纖維部實施的一個新嘗試的成果。這種新的嘗試就是把一個技術(shù)研發(fā)人員和一個市場銷售人員聯(lián)合在一起組成小組，一起面向客戶服務(wù)。
    “這樣就使技術(shù)與市場達(dá)到無縫連接，避免了二者的割裂。”陳正弘說，更深入的嘗試也在進(jìn)行中。
    不可想象的變化還有陶氏開始注重品牌打造和公司形象的推廣。隨著陶氏的產(chǎn)品越來越接近于終端市場，品牌塑造變得重要起來。除了類似于“牛仔之夜”的推廣活動，去年陶氏還推出了一個品牌植入的概念——陶氏INSIDE，即陶氏開始嘗試在客戶的終端產(chǎn)品上貼上陶氏紅色菱形的LOGO。
    “為此，陶氏開始在品牌推廣上投入巨額資金，而我們紡織纖維事業(yè)部在這一方面走在了各個業(yè)務(wù)單元的前面。”1989年加入陶氏的陳正弘深刻感受到了這一巨大變化，“過去100年，陶氏倚重技術(shù)和生產(chǎn)創(chuàng)造了奇跡，但很少提升品牌形象；但在接下來的100年里，我們要繼續(xù)創(chuàng)造奇跡，就必須讓更多的客戶和消費者知道我們，就必須要提升我們的品牌形象。”
    一切變化都在進(jìn)行之中，有些方向還是未知的。但在未來，“我們的文化必須以客戶和市場為導(dǎo)向。”利偉誠說，這是明確的。