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    虎年伊始，我國最大的化工企業―――中國化工集團公司交出了一份亮麗的成績單：1季度，公司銷售收入、利潤同比增長率雙雙破百。在經歷了金融危機的重重考驗后，中國化工正以更加昂揚的姿態揚帆遠航。
    然而，面對后危機的時代，中國化工依然面對重重挑戰：如何續寫20多年間資產從1萬元到千億元的驚人跨越？在加快經濟發展方式調整的激流中，企業持續發展的動力又在哪里？作為曾收購過三家外企100%股權的國企，企業如何在海外征戰中打造世界一流品牌？帶著這些疑問，記者走近了中國化工總經理任建新。
    “不怕吃窩頭”
    在中國化工的發展史上，任建新曾多次經歷“吃窩頭的日子”。1984年，他和幾位年輕人以1萬元起家，創立了從事工業清洗業務的藍星公司。第一筆收入是為一位老太太清洗茶壺掙到的2毛錢。1996年以來的10年間，他曾先后并購107家瀕臨破產的化工企業。2004年，中國化工集團成立之初，企業多、規模小、實力弱，整合與發展都面臨各種各樣的嚴峻挑戰，就是新集團的“家底”。
    10余年來，中國化工銳意改革，全力發展。如今，它已成為我國最大的基礎化學品公司，位列中國企業500強第28位和全球化工企業100強第19位，有著諸多的“第一”或“領先”：蛋氨酸產量世界第二，有機硅產量世界第三，聚氯乙烯糊樹脂、PBT樹脂、工業硅生產規模亞洲第一……任建新說：“做企業從來不會一帆風順，我們作為充分競爭領域發展起來的企業，就像是吃窩頭長大的，也不怕再吃窩頭的日子。”
    做強主業
    任建新說，國資委主任李榮融告誡我們：危機之后將是更加激烈、更高水平的競爭。面對后危機時代，如何能在競爭中立于不敗之地，在競爭中體現國有企業的影響力和控制力，是諸多國企思索的問題。
    “隨著經濟環境的變化，企業也要不斷調整升級，首先就是要突出主業。”任建新說。在他看來，不管是危機之前對并購企業的整合改革，危機之時的有效應對，還是危機之后的發展之路，其關鍵都在于“做強主業”。
    2010年，在啟動集團“十二五”規劃制定工作中，中國化工將原有六大業務板塊調整為以基礎化工為基礎，在材料科學、生命科學和環境科學三大領域中有所作為的“3+1”主業定位。
    為了做強主業，任建新表示，中國化工今年提出要全面實施管理變革，通過大力引進戰略投資者、大力培養和引進職業經理人、大力使用中介和專業咨詢機構，靠變革來進一步優化組織、提升管理，樹立競爭優勢，靠優秀人才來引領企業參與激烈的市場競爭。
    并購并跨越
    2006年，中國化工先后完成法國安迪蘇公司、澳大利亞凱諾斯公司和法國羅地亞公司有機硅和硫化物業務100%股權的收購，奠定了全球化工新材料的強勢位置。中國化工有機硅生產能力迅速進入全球前三名，蛋氨酸生產能力也雄居全球第二的位置。
    隨后，為了進一步改進公司治理結構，向國際化企業對標，中國化工積極引入海外戰略投資者，向美國最大的私募基金黑石集團出售藍星公司20%的股份，將藍星改制為中外合資企業，吹響了向世界級跨國企業進軍的號角。
    任建新說，國際并購不僅讓中國化工獲得了具有全球競爭力的產業、國際知名品牌和全球營銷網絡，還獲得了具有自主知識產權的專利技術，使得中國化工在專利擁有數量上躍居中央企業第四位，解決了我國多年來一直未能攻克的蛋氨酸、有機硅深加工等核心技術的研發問題。