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    如果1年連續(xù)并購2家公司，很多公司會(huì)擔(dān)心是否來得及“消化”，然而，年銷售額接近80億美元的全球化工企業(yè)亨斯曼(Huntsman，NYSE:HUN)，一直保持著好“胃口”，過去20年間這個(gè)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)了45宗并購。然而喜歡并購卻不意味著同樣偏好企業(yè)規(guī)模。“我們會(huì)將營業(yè)收入控制在100億美元以內(nèi)，”亨斯曼總裁兼CEO彼得亨斯曼(PeterHuntsman)說，“規(guī)模大并不意味著擁有健康的體魄。”彼得希望帶領(lǐng)這家企業(yè)成為“小而美”的公司其實(shí)也不算小，盡管亨斯曼已在美國紐交所上市，承受著資本市場的壓力。彼得的父親老喬恩亨斯曼(JonM.Huntsman)創(chuàng)辦了公司，至今還擔(dān)任著董事長。世界500強(qiáng)企業(yè)中，以沃爾瑪為代表的家族企業(yè)就占了1/3。美國中小企業(yè)當(dāng)中，有85%也是家族企業(yè)。成功的家族企業(yè)多數(shù)都有著一套，現(xiàn)代化的管理制度和文化制度，對于推崇并購擴(kuò)張的亨斯曼來說，重要的命題是“狩獵”的時(shí)候，如何保證獵物出現(xiàn)的時(shí)候，適時(shí)舉起捕獵的工具？亨斯曼家族頻繁的收購背后，有著相對統(tǒng)一的整合原則。“當(dāng)我們買下一家企業(yè)時(shí)，一般會(huì)保持其獨(dú)立性。我們不會(huì)讓新購買的企業(yè)什么都按照亨斯曼的方式來做，他們在人力資源、IT等方面可以具有獨(dú)立性。我們充分授權(quán)，這樣我們就有非常開放的思維來做好不同企業(yè)。”
    在這樣的指導(dǎo)方針下彼得認(rèn)為收購與整合的過程，只需要依照一定的原則便可。那么作為家族企業(yè)，又該如何才能擁有持續(xù)的競爭力？彼得的回答是：開放。2004年成立已經(jīng)34年的亨斯曼，向美國證監(jiān)會(huì)提出了IPO申請，并于翌年2月掛牌上市。這一舉動(dòng)促使了企業(yè)從“私人公司”向“公眾公司”轉(zhuǎn)變，彼得認(rèn)為這個(gè)事情具有“里程碑”的意義。“通過IPO我們降低了負(fù)債率，并且增強(qiáng)了平衡企業(yè)負(fù)債的能力”，彼得說。亨斯曼的上市的初衷是2004年之前，財(cái)務(wù)狀況惡化，這與當(dāng)年的沃爾瑪頗為類似：1972年山姆沃爾頓也是在因開店，而積欠了200萬美元債務(wù)，并在難以告貸的情況下才公開上市，解決了債務(wù)問題。畢竟企業(yè)初期的高速發(fā)展容易帶來較多的負(fù)債，而作為“私人公司”也缺乏有效的融資渠道。但在彼得看來，上市對于亨斯曼這類家族企業(yè)更重要的意義在于，為企業(yè)管理和決策“提供了制約和平衡”，從而形成了更為成熟的企業(yè)治理模式。首先隨著上市后亨斯曼股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，公司董事會(huì)“開放”了，在亨斯曼現(xiàn)任7名常任董事中，除了老喬恩和彼得之外，其他5人均來自家族之外，“這樣我們進(jìn)行決策的時(shí)候，就需要經(jīng)過許多的權(quán)衡和討論，保證了決策的準(zhǔn)確性”，彼得說。
    在亨斯曼內(nèi)部股東的價(jià)值觀，是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分，共同的遠(yuǎn)景規(guī)劃包含著家族股東和外來雇員對企業(yè)的期望。因此在制定計(jì)劃的過程中，如何設(shè)定讓家族與職業(yè)經(jīng)理人能共同接受的激勵(lì)措施，例如股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃成為讓企業(yè)良性運(yùn)營的重要因素。上市使得企業(yè)進(jìn)行“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”成為現(xiàn)實(shí)，而這也幫助了亨斯曼打造一個(gè)“開放的管理團(tuán)隊(duì)”。根據(jù)亨斯曼副總裁兼首席財(cái)務(wù)官KimoESplin的介紹，在亨斯曼內(nèi)部，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人無論身處中國還是歐洲市場，均可以通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃持有公司股權(quán)。目前亨斯曼內(nèi)部持有公司股權(quán)的，非家族內(nèi)管理人員已達(dá)400多人。按照彼得的說法，能否“籠絡(luò)”一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，從而形成一個(gè)開放的管理團(tuán)隊(duì)，關(guān)乎亨斯曼事業(yè)發(fā)展的成敗。亨斯曼在全球市場的發(fā)展中會(huì)更多地采取并購、合資等資本運(yùn)作手段，需要大量人才的加入。
    今年3月彼得與數(shù)位高層在上海，召開了客戶大會(huì)暨40周年慶典，900多名客戶參加的客戶見面會(huì)，其規(guī)模之大在亨斯曼進(jìn)入中國的十?dāng)?shù)年里尚屬首次。彼得透露就在其訪華的同時(shí)，亨斯曼在中國亦有兩個(gè)合資項(xiàng)目在洽談中。這些項(xiàng)目的成敗，關(guān)鍵就系于企業(yè)是否具有足夠吸引力，能夠在不同的區(qū)域市場吸引合適的本土化人才。
    事實(shí)上與沃爾瑪、嘉吉集團(tuán)相似，亨斯曼的發(fā)展路徑也是典型的“由家族所有到家族控制”的模式。在這種發(fā)展思路之下，家族控制權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營權(quán)，家族管理風(fēng)格與現(xiàn)代企業(yè)的各種急迫需求之間，較易找到并保持平衡從而實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。其中彼得更強(qiáng)調(diào)了一個(gè)不可忽視的因素，即家族成員需要擁有一種對企業(yè)經(jīng)營權(quán)“看得開，放得下”的心態(tài)。目前在亨斯曼管理團(tuán)隊(duì)中，除了仍任董事長的創(chuàng)始人老喬恩和彼得之外，別無其他家族成員。按照彼得的說法在亨斯曼，家族成員是否能到企業(yè)任職取決于“他是否具備職業(yè)經(jīng)理人的能力”和“成為職業(yè)經(jīng)理人的興趣”。一個(gè)有趣的例子便是彼得的長兄洪博培(JonHuntsman，Jr)，1987年大學(xué)畢業(yè)后，曾被老喬恩賦予接班的眾望，并擔(dān)任過數(shù)月的董事長兼CEO，但很快洪博培便顯露出了對經(jīng)商的厭倦，棄商從政并且在去年被奧巴馬政府任命為了駐華大使。“事實(shí)上，大多數(shù)家族成員更熱衷做企業(yè)股東而非管理者，他們的興趣在商業(yè)之外。”彼得說。亨斯曼目前是全球第4大環(huán)氧樹脂供應(yīng)商，產(chǎn)能達(dá)到25萬噸/年左右，并且以特、專、深為特色。