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    大型能源企業對于旗下的化工公司總是不太重視。最大的例外是埃克森美孚，其化工公司目前正獲利于亞洲市場的飛速增長。那也為這家最大的石油巨頭提供了一個對手并不具備的論據，即垂直整合——但這僅有部分說服力。
    一些市值較高、更趨專門化的公司的例子顯示，石油巨頭將不穩定的鉆探業務與穩定的煉油業務束縛在一起，對投資者的意義不大。盡管如此，埃克森美孚將旗下一些業務簡單地放在同一屋檐下。該公司化工業與煉油業務之間的團隊合作盈利性尤其明顯，已投資資本回報率是對手的兩倍。
    這樣的成功部分歸因于埃克森美孚在一個對手忽略的業務上的長久堅持。2005年BP以90億美元的價格將其化工公司出售給英力士 (Ineos)。早在五年前，雪佛龍和與康諾克石油合并前的菲利普石油公司抱著專攻鉆探業務的觀點，停止了他們合資企業的生意。同時，埃克森美孚在化工業務上表現甚至比專業化工公司巴斯夫等還出色，2010年資本收益率達26%(據該公司數據)，而據晨星公司統計，巴斯夫的資本收益率為13%。
    埃克森美孚化工之所以能如此，很大程度上是由于和煉油業務的整合。大多數化工企業的產品，尤其是比較專門化的類型，都有獨立的廠家制造。但埃克森美孚90%的化工業務與精煉廠相結合。這確保了該公司的每桶石油都得到了最佳利用，共同基礎設施也削減了成本。同時，兩方面的業務都要求經理們對運作細節同等地全神貫注。
    盡管如此，這只是埃克森美孚石油巨頭整合模式的一面。當這樣的邏輯延伸到開采業務上，還是有些站不住腳。無論是煉油還是化工業務，都未從開采和產油產氣環節得到多少獲益，因為這方面的產出并非總能與前兩者的需求相應。而慮及股東利益，還有個投資者會向集團提出多元化折讓的問題。
    埃克森美孚去年16%的營利由化工領域創造，而康菲化工公司對集團的營利貢獻只有6%——亞洲市場快速增長的需求讓埃克森美孚比對手賺得更多。但其由于化工領域的勇猛而獲得的收益無法延伸到不穩定的煉油及開采業務的組合上去。