筆者做了近十年的管理咨詢，親自操刀過近百個管理咨詢項目，與近千位涂料企業家有過深入交流，總結出當今擺在中國企業面前的十只“攔路虎”：
一、第一只攔路虎：企業家精神的缺失。
中國的企業經過三十余年的發展，從第一個十年的“抓機會”，到第二個十年的“抓資源”，再到第三個十年的“重經營”，每一個階段都有其特定的成因與鮮明的成長路徑，也造就了一批又一批千萬規模、上億身家的企業家。特別是近幾年，隨著中小板與創業板的持續受捧，往日名不見經傳的眾多企業一夜之間成為了萬眾矚目的焦點，造富神話傳遍了中國的大街小巷，加上各種媒體鋪天蓋地的宣傳，什么“中國億萬富豪估計超過5萬人”，什么“中國富豪國外抄底”，什么“未來中國將是奢侈品的天堂”……舉國上下都被一種不正常的狂熱左右著，仿佛眾多企業家嘔心瀝血的打拼天下就是為了上市，仿佛一切都可以歸結為“有錢萬事足”。但事實的另一面是什么呢？是我們不能提平均數的GDP；是我們中小企業平均壽命2.5年，集團企業平均壽命7年的尷尬；是我們大量上市企業高管套現，導致公司聲譽嚴重受損的現實！造成這一切的原因很多，但其根源就是當今中國企業的各個層級人員普遍缺少一種精神：一種能夠指引我們勝不驕、敗不餒，能夠鼓舞我們面對困境迎難而上，能夠提醒我們面對勝利保持清醒的精神，而這種精神，不管是針對什么層面的人員，都可以統稱為“企業家精神”！缺少了這種精神，最終的結果只可能有三種：一是永遠沒有取得巨大成功的可能；二是沉溺在小富即安的溫柔鄉里；三是“有錢萬事足”旋即“有錢萬事休”。
二、第二只攔路虎：戰略總是停留在思想與規劃層面。
每一個成功的企業，一定都有一個擁有戰略思想的掌舵人；但并不是每一個成功的企業都擁有將戰略思想落地的能力。這其中的區別就是：掌舵人能夠把企業帶到成功的那一天，但是卻無法憑一己之力把企業帶到基業長青的那一天！筆者目睹過太多太多的企業家自信滿滿的表白企業的戰略路徑如何清晰，落地舉措如何到位，但是只需現場一個小小的測試——將企業高管叫到一邊，讓每個人描述一下自己企業的戰略路徑是什么，馬上就能將企業家的自信擊的粉碎。因為大家的答案五花八門，沒有幾個人的描述和企業家的一致。這就是當今中國企業典型的“冷笑話”，可惜沒有人能夠笑得出來。戰略思想要想落地，需要企業核心三要素“戰略、組織、人”的充分互動。首先，人的價值觀，直接影響了戰略的導向；而戰略要想通過“人”這個主體來實現，又必須打造卓有成效的經營思想體系與經營計劃體系；其次，戰略落地還必須要有與之相匹配的組織保障，而這種保障主要通過治理與決策和組織功能兩大方面來實現。這些兩句話就能概括的事情，往往需要一家企業摸索幾年、十幾年，而且就算摸索到了，真正實現它也需要倚靠堅實的管理平臺與團結一心的管理團隊。
三、第三只攔路虎：企業文化和經營管理兩層皮。
在這個方面，前一段時間就有一個生動的例子，即“阿里巴巴的國際欺詐門”，筆者還以此案例為背景撰寫了一篇文章：《文化與業績之爭—阿里巴巴能否成為“102”年的公司》。筆者認為，造成企業文化和經營管理兩層皮主要源于“三個分離”：1.價值觀與企業經營業績體系分離；2.價值觀與經營管理制度分離；3.價值觀與人才合理使用分離。業績導向也好，管理制度也好，人才合理使用也好，只有實現價值觀與之相統一，才能夠實現正向循環。而企業文化要想真正能夠影響企業經營，就必須充分發揮企業文化的三大功能：1.企業文化的經濟活動導向功能。對企業的經營活動來說，文化主要在“營銷思維與品牌理念”兩個方面產生影響；而從企業的管理活動來講，文化主要體現在“規章法理與分配準則”兩個領域。在管理制度與經營舉措設置時，一方面要根據文化導向為主線，另一方面也要對制度和舉措進行審慎分析，避免與文化相沖突的事件發生。2.企業文化的團隊建設整合功能。從這個角度講，企業文化對組織的影響體現在“凝聚力與歸屬感”的成因；而對員工個體來說，則形成了“自律與監督”的氛圍。3.企業文化的組織活力激活功能。在這個角度上，企業文化對企業的生命有延續與支撐作用，對員工則體現在主觀能動性的調動上。此外關于經營理念與經營模式、計劃與職業意識、執行與行為等要素，礙于篇幅所限，不在累述。
四、第四只攔路虎：核心高管團隊缺乏凝聚力和戰斗力。
筆者這幾年由于致力于“高管團隊效能管理”的研究，與眾多企業一把手和高管團隊成員有過深入的交流，每個人都有一肚子的“苦水”向我倒。老板說：這幫弟兄們都是和我一起創業的，當初的經歷真的可以稱之為九死一生啊，當時大家雖然什么都沒有，但是心往一起想，勁往一起使，什么難關都能闖過來�？涩F在呢，日子好過了，有錢了，都沒有沖勁了，我的新想法很難再得到大家的支持，多數人還覺得我是閑的沒事干瞎折騰，你說這到底是怎么了？高管說：老板現在變了，想當年我們打天下的時候，各個都是他心尖的肉，手里的寶，我們想什么都能想到一塊去，可現在日子剛好過沒幾天，他就看我們不順眼了，覺得隨便哪里來個空降兵都比我們強，我們還是趕緊想想退路，免得在這里天天生氣。大家看了這兩段話恐怕容易理解成“勞資對立”吧，那我再舉一個真實的例子，兩個創業就在一起的高管，曾經親如兄弟，自從成立了集團公司之后，整整三年時間，辦公室就對著門，愣是沒有走動過一次！大家可以試想一下，在這樣的一種團隊氛圍里，這些手握著企業98%的核心資源的老大們分管的業務領域團隊，彼此之間會是個什么狀態？可以毫不客氣的說，企業80%以上的問題，都是核心高管團隊造成的，特別是處于二次創業階段的企業，如何打造一支“同心、同向、同步”的核心高管團隊，將是決定前途和命運的生死考驗。
五、第五只攔路虎：鮮有人懂得如何使用權力。
權力的使用是一個老生常談的話題，大家都明白企業發展到一定階段就必須要放權的道理。但是上級怎么“放”，下級怎么“接”卻是一門大學問。現實中，常常聽到上級的抱怨是：權力根本就放不下去，有的時候是下級根本不知道該怎么用，弄得公司里各自為政，烏煙瘴氣，一個很小的工作都能夠糾纏許久，造成管理成本大幅提升；或者干脆下級就不接“權”，因為多一份權力就意味多一份責任，會導致工作內容更多，工作壓力更大。而下級們常常抱怨什么呢：上級要么是霸著權力不放，什么事情都得經過他的批準；要么就是只分工作，分責任，不放權，有了問題都是我們處理不力，有了功勞都是他執掌有方；再不然就是表面上給了權力，但是并沒相應的資源予以支持，也沒有相應的利益與之匹配，只是白白讓我們多干活罷了。相信這些場景很多讀者都深有感觸，其實在企業中，權責利的匹配是一項永恒的管理工作，因為隨著企業不同的發展階段，不同的戰略目標，與之相對應的權責利是需要不斷調整的，不存在脫離責任的權力，也不存在只有利益的權力，唯有充分掌握了“放”與“收”的方法和藝術，“權力”才能真正為企業發展貢獻正向的力量。企業領導要明白，權威是通過將權力授予下屬才能樹立的；企業員工更要清楚，權力濫用是難以取信領導的重要原因。
六、第六只攔路虎：總是解決不好怎么發錢的問題。
十來年前，有某位老板找到我，開口就問：李總，你說我年終的紅包該怎么發？我反問他的打算，他直接說道：去年小舅子1000元，叔叔3000元，外甥2000元……今年效益好，給他們每人多加一些如何？我繼續問道：你都規劃好怎么發了，干嗎還來找我？那位老板嘆了口氣說：他們都覺得我發的不公平啊……前幾天，一位企業家找到我，說道：李總，我現在愁死了，你說幾年之前我們公司也沒有什么薪酬績效體系的，大家發多少錢都是我說了算，我看每個人拿的錢不多，還都挺滿意的。這兩年我請了專業咨詢公司設計了薪酬績效體系，大家拿到的收入在行業里面也是排在前面的，怎么還老有人因為錢多錢少的事情跑到我這里來抱怨呢？這兩個例子相隔了將近10年，但是說的事情都是一個事：錢，到底該怎么發。這個問題每個一把手都頭疼，第一怕大家“患寡”，第二怕大家“患不均”，第三怕大家“留不住”，第四也怕大家“拿了很多錢，但卻沒被激勵”……這些問題怎么解決？這里面有技術也有藝術，但企業家要清楚技術只有上升到藝術的程度才能體現激勵作用。
七、第七只攔路虎：缺乏有效溝通機制。
中國人的表達習慣有其很好的方面，但是也有“硬傷”：比如說話喜歡拐彎抹角，臺上不說臺下說，當面不說背后說。當這些習慣被一群人帶到企業中后，其影響會被數倍的放大。對于企業的經營管理者來說，來自于文化特質的習慣很難被改變，我們所能做的，是要在目標群體中用一種新的溝通習慣去代替舊有的習慣，而促成習慣養成的保證則是建立有效的溝通機制。
八、第八只攔路虎：人員的崗位匹配程度普遍偏低。
如果在中國所有的企業里面開展一項調查：困擾企業發展的核心問題是什么？相信幾乎所有的企業都會寫上一條：缺人！其實這里的缺人不能簡單理解成一個“量”的概念，它更多體現的是“質”的含義。企業老板覺得自己的高管團隊不如別的企業的有戰斗力，總是“差點意思”；企業高管覺得中層管理者能力不行，格局不夠，工作中執行力差；企業中層覺得手底下員工能干活的少，能抱怨的多……其實所有這些苦惱都可以概括為一個原因，那就是“人員的崗位匹配程度普遍偏低”。筆者這些年研究的另一個領域就是如何解決中國企業的“人崗匹配”的問題。經典管理學理論里面反復強調的“以崗定人”在中國實踐中很明顯是無法百分之百執行的，我們可能都不說，但是我們肯定都做過的就是“因人設崗”，相信這句話沒有幾個企業家會反駁，因為這就是中國企業的現實情況。影響人崗匹配的要素很多，筆者總結歸納為八個方面：和人相關的有“能力、素質、工具”，和崗位相關的有“職責、權利、行為”，和企業組織相關的有：“思想，激勵”，這八個要素綜合互動，形成動態的整體，才能夠確保“人盡其才”、“崗盡其職”。此處由于篇幅所限，不再展開。
九、第九只攔路虎：企業整體管理水平亟待提升。
在盛高團隊的咨詢案例中有一個非常經典的例子，那就是盛高團隊和特步團隊從2007年起合作至今，相互扶持，共同成長的案例。在這個例子中，盛高團隊完整的鑒證了一家家族體制的外貿型企業，是如何在短短的5年間華麗的蛻變成一家上市公司，一家時尚運動領域名列前茅的品牌公司。這里面有個非常重要的成功要素，那就是——企業一把手是不是真的已經下定決心要向管理要效益，還是僅僅停留在口頭上。前文中提到過，中國企業經過前三個三十年的發展，已經度過了分別以“機會、資源、經營”為核心成功要素的三個階段，這個新的十年，一定是管理當道的十年，一定是向管理要效益的十年。順應了這個大勢，企業就有可能取得長足的發展，特步就是最好的實例；順勢而為，事半功倍。但逆勢而為，只能是逐漸走向衰亡。
十、第十只攔路虎：難以實現從“傳承家業”到“傳承事業”的跨越。
“職業經理人”是從西方傳來的名詞，在中國的傳統里，這個角色習慣性的被稱之為“伙計”；“伙計”的另一個解釋就是“外人”。中華民族是非常講究融合的民族，但是在某些方面也是極度排外的民族，幾千年的文化傳承，讓我們更習慣于一種來源于“同宗、同脈、同源”的聯系紐帶，大家更能接受的方式是：父傳子，子傳孫。但是現在時代不同了，不僅家族人丁沒有以前那么興旺了，思想也更加多元化，不是人人都必須在家族企業里面掙飯吃了；更何況單打獨斗的時代也早已遠去了，再能干的老板也不可能一個人創造輝煌了。這種情況下，企業里必須要引入大量的職業經理人，職業化員工才可能把企業做強、做長。這里面隱含著一個非常重要的假設前提，這個假設決定了企業未來的發展前景，那就是：如何給職業經理人定位？是仍然定位成“高級伙計”，還是能夠真正作為事業體的一份子來對待？當然，企業家在思考這個問題之前，先得理清另一個問題：自己經營的到底是家業還是事業？這兩個概念是有本質區別的，家業的重點詞是“家族”；事業的重點詞是“社會”。而在這兩種不同的定義之下，職業經理人的角色定位自然就完全不同了。此處結合第一只攔路虎“企業家精神的缺失”，相信足夠給所有中國的企業家出一個大大的難題，就讓我們留一個可以長久探討的話題吧。
這十只攔路虎各個都是真老虎，哪個處理不好都足以要了企業的命；這十只攔路虎各個也都是紙老虎，總有一把剪刀能夠把它剪個粉碎。盛高人一路走來，不斷的摸索、實踐，正是為了給各位讀者提供這樣一把把剪刀，從而幫助大家消滅前進道路上的一只只紙老虎！