二
當年，杜邦的各業(yè)務部門高層在關心是否可以在這個市場中賺到錢的同時，已認同中國市場對公司的戰(zhàn)略意義。
在當時，外資企業(yè)在中國經營有諸多限制，現任杜邦貿易上海有限公司總經理的辛洪濤(HenryXin)回憶稱，“比如說做人民幣銷售(以美金買進，以人民幣賣出)，那時外企都是不可以進行的。外資企業(yè)不能有自己的貿易公司，必須通過國營的進出口公司做。通常的經營模式是：先把產品賣給國內一個有授權的公司，讓它再賣給客戶。”
即便如此，彭定中還是堅定地認為，“如果光賣產品，我們就永遠是這個市場的局外人。”
彭定中向杜邦總部的高層強調，“杜邦是富有遠見的百年老店，中國市場從長遠來看，肯定會成為杜邦一個非常重要的市場，因此，必須要開始做扎根的工作，要形成一個很好的中國發(fā)展策略。”
他向公司建議，作為一家擁有很強科技能力的公司，杜邦如果能把一些技術轉讓到中國，那么，雙方的關系就會跟別人不同，會更深厚。
這個想法得到公司總部的認同，從那時起，杜邦開始向中國轉讓技術，“每一個技術交易，與工廠都會有關系，所以杜邦與各地工廠建立了深入的合作與交流，在那個階段，對中國和杜邦來說是一種雙贏。”
彭定中回憶說，“這是我們對中國改革開放的一個貢獻。”
他介紹，“安全火藥”技術的轉讓就是一個典型的例子，能夠在某種程度上幫助中國減少礦工傷亡率，先通過礦務局如淮南礦務局、淮北礦務局、大同礦務局等，然后從礦務局再到礦場，杜邦把產品、機器、工程師派過來，讓機器開始運轉。
同時，杜邦通過整個集團的全球業(yè)務網絡，將中國客戶變成全球的許可授權商。通過技術轉讓，杜邦也隨之加深了對中國市場的了解，包括在國內怎樣做業(yè)務，如何運營工廠等等。
在這一時期，杜邦中國有限公司前總裁陳蔭楠(AnthonyTan)也向總部建議，將公司的萊卡業(yè)務在中國市場有所發(fā)展。他認為，可以沿用歐洲的經驗，在中國和央視合作大型的時裝秀，這在改革開放的早期，吸引到很多人的關注，促進了萊卡品牌的推廣。
“我們用一種時尚的方式來推廣一種物料，這在全世界也不多見。”陳蔭楠說，那時候，“萊卡風尚大獎”每年做得像個奧斯卡頒獎晚會一樣。
在萊卡剛在國內開廠生產的時候，李寧也開始做他的服裝品牌，成為了杜邦萊卡業(yè)務合作最密切的客戶之一，還有藝術大師陳逸飛也經營時裝。這兩個客戶非常支持萊卡。杜邦并由此和很多時裝公司合作，讓他們嘗試新的纖維產品，由他們的設計去推動整個時裝市場的發(fā)展。
三
1988年底，杜邦中國集團有限公司獲批，這在當時的中國還是個新鮮事。杜邦深圳廠第一任廠長黎振華回憶說，“國家外經貿部是在圣誕節(jié)前完成了審批，無異于是一個圣誕禮物。我們當時是全國第一家全外資的集團公司。”
此前，外商在華設立公司必須跟著投資項目走，而且業(yè)務范圍也有限制。“比如說在上海要做一個投資，你就可以在上海成立一個公司，但公司不管叫什么，都不是控股公司，因為它只能在上海做跟產品有關的業(yè)務。”
現任杜邦大中華區(qū)財務總監(jiān)的梁衛(wèi)存是當時的參與者之一。他們在1984年第一次找到外經貿委，表達了這一意愿。杜邦中國業(yè)務團隊表示，杜邦有很多的技術會帶進中國，而在國內要整合這些技術的話，需要一個控股公司。當時的外匯管制很嚴格，需要外商投資的企業(yè)達到一定的出口額。如果杜邦帶來很多產品，同時其中一些產品又大量出口，控股公司就可以幫助中國發(fā)展出口、增加外匯。
同時，杜邦旗下有很多業(yè)務和產品，很容易形成資源分散、各自為政的局面，成立控股公司后，就可以集中資金和業(yè)務資源，也把公司的形象建立集中起來，人員資源也可以集中并進行靈活調動。