學習借鑒快消行業成功經驗
《中國經營報》：2008年1月，收購多樂士漆被稱為阿克蘇諾貝爾曲線入華。通過整合，如何評價多樂士油漆在整個集團油漆業務方面所起到的作用？有業內人士稱多樂士對整個集團的油漆業務起到了“造血”的功能，你是否同意這種說法？多樂士和旗下其他品牌油漆之間的融合怎樣？
陳平：我們的整合在去年年底就全部結束了，整個過程比較平穩，整合后提高了市場份額，增強了市場的競爭力，協同運作更具效率。當然其中最大的部分是銷售隊伍的整合。多樂士在中國享有很好的品牌知名度和美譽度，是廣受消費者喜愛的油漆品牌。隨著兩個公司的整合，我們將擁有更豐富的品牌資源。所謂“用兩條腿走路”，多樂士品牌主攻消費者，繼續建立其品牌在消費者中的領導地位，同時把來威創立成一個針對專業人士的品牌，樹立來威在涂料市場的專業形象。
你說到融合，那多樂士和來威漆的融合就表現在他們分享不同渠道，擁有各自的消費群體，目標消費者更加清晰，是很好的互補，而非互相排斥。
《中國經營報》：整個建材行業對房地產的依存度很高，而且在外界看來，似乎很難有統一的標準，也給人以沒那么規范的印象。對于阿克蘇諾貝爾的裝飾漆業務來說，中國及北亞區也是戰略要地，如何看待這個市場上的競爭？與其他成熟市場相比，該市場有哪些特點？接下來拓展業務的重點可能出現在哪些方面？
陳平：是的，我承認你的觀點。整個建材行業看起來處于一種蓬勃發展的階段，但實際上也隱含著另外一層意思：企業發展水平參差不齊，市場運作方面有待進一步規范化。建材行業的發展是隨著中國房地產市場的發展而受益的，也就20多年的歷史，所以一定程度上來說是一個市場不斷整合的過程。我們清楚地認識到了這一點，而且堅信接下來幾年，建材行業的運作肯定會更加有序化，這也是阿克蘇諾貝爾的機會。我們運用六西格瑪工具，對內部進行管理和流程的優化及整合，提高運行效率，發展員工能力，從而也更好地去迎接未來的市場挑戰。
《中國經營報》：那你所領導的裝飾漆事業部，在經濟不太景氣時，你們如何加強對合作伙伴的支持？
陳平：我們開始加強培訓來提高整個市場的執行力。在過去，我們的培訓對象主要是公司內部員工，但是從2008年開始，我們培訓部開始對經銷商進行培訓。這算是整個產業鏈上的培訓前移。
最初這些針對經銷商的培訓，只是一種嘗試，但卻收到了意想不到的效果，經銷商們非常熱情，培訓過程中沒人開手機，大家互動很熱烈。比如，顧客銳減是大家普遍面臨的難題，有些經銷商在培訓中分享了自己成功的經驗和失敗的教訓，這些都備受大家的追捧，而我們培訓部的同事們也會不斷地傳授一些新的營銷理念和生意技巧給這些可能以前未曾接受標準化培訓的經銷商們。
所以在過去的時間里，我們不斷增加對培訓的投入，而且未來也會給予更充足的預算。以前大家說成長，說得比較多的是個人與企業的共同成長。而我們現在所說的成長，要延伸到品牌和經銷商一起成長，這樣也更有意義。
《中國經營報》：在進入建材行業之前，你在快速消費品領域有著豐富的從業經歷，也說過這個行業要向快速消費品行業學習，這其實也是學習的結果？除此之外，還有哪些你認為可以采用“拿來主義”的方法？
陳平：可以這樣說，零售和快消領域其實是發展最完善的行業。整個品牌的內部管理、流程、渠道和營銷模式等值得很多行業來學習。比如上述所說的經銷商的培訓，對快消領域來說，已經是司空見慣之事，但在建材行業還是較新的做法。
還有就是提高店鋪的客流量以及顧客轉換率。這在快消行業也是些關鍵指標。大環境不好的時候，客流量會減少，所以我們的店鋪要走出去，通過多種渠道去發現潛在顧客，并吸引他們到我們的店鋪。同時，提升顧客轉換率也非常重要，因為它可以在顧客減少的情況下，幫助你保持市場份額。如何提高就是門很大的學問，我們在顧客剛剛開始考慮裝修的時候就通過多種渠道和他們對話，比如網上營銷；同時加強店鋪的執行，比如優化顧客在店內的購物體驗，進行有效的促銷項目，提高店員的專業性，并提供增值服務，比如色彩咨詢等，這些都能有助于提高有效購買率。