據介紹，我國目前的高速鐵路軸承全部依賴進口，為此，河南煤業化工集團向洛陽LYC的科研團隊懸賞500萬元，獎勵率先研制成功高速鐵路軸承的科研團隊。集團還是中國風電軸承行業標準的制訂者。如今的洛陽LYC，已經連續數年成為中國軸承行業的排頭兵。
而在煤炭方面，河南煤業化工集團也同樣不遺余力地調整產業產品結構。一方面對存在安全隱患的礦井果斷停產整改，加快開采成本高、資源量小、條件差的礦井的關閉步伐；一方面加快對潛能礦井的擴能改造，全面調整礦井井型和質量，以提高產量，降低成本，確保安全。
同時，在煤炭產品結構上，以高端精品為方向，加大煤炭洗選力度，提高煤質。重組一年來，煤炭質量大幅度提高，企業效益的基礎就是質量。永煤質量繼續保持穩定上升的勢頭，產品品質沒有降低，精煤率提高。焦煤的噸煤發熱量比去年提高了300大卡左右。100大卡發熱量的價格在9.5元左右，300大卡意味著每噸價格提高30元。本來危機中煤價下滑，但質量提高沖減了這部分損失。焦煤很多品種煤，截至今年10月，塊煤和精煤率為55％。其中，塊煤率提高了5個百分點，光這5個點，按現在售價，將增收1億元。
談起調整產品結構帶來的好處，焦煤總經理張延明講了個小故事，焦煤在伊川有個寶雨山礦，開始找伊川電廠推銷煤炭時，電廠要求他們自己過磅、自己劃價、自己檢查。“什么都是人家說了算，這買賣做著有什么意義？”9月份，伊川電力眼看著焦煤的質量越來越好，就主動提出按照每100大卡10.5元的價格結賬，焦煤過磅檢查。
優化機制 激活每個要素細胞
在河南煤業化工集團，到處可以感受到機制和體制的力量，他們把應該做的東西統統用規范化的制度給落實下來，不僅保障了企業的長久健康發展，而且激活了每一個要素細胞：通過科學的人才培養和選拔機制，讓每個員工都想干事，能干事，一心一意地干事；通過科研創新機制，保證時刻處在前沿地位；通過“雙基”考核機制，保障安全生產；通過內部市場化機制，確保開源節流……
在用人機制上，堅持把打造戰略、管理、技術三支團隊作為全面提高員工素質的關鍵環節，實施技術、管理雙通道的“H”型人才發展戰略，加快員工隊伍的知識、專業、能力等建設步伐，做到隊伍和戰略、隊伍和產業、隊伍和市場、隊伍和發展的“四匹配”，形成了鮮明的選人用人新機制，啟動了培養600名復合型戰略管理人才、3000名職業管理人才、1萬名科技人才、8萬名高等級機能人才的“6318”青年成才工程；舉辦了300多名礦長參加的礦長培訓班。
在科技創新上，河南煤業化工集團始終把科技進步和自主創新作為提升企業核心競爭力的主攻方向，先后與中科院、清華大學等十余家科研院所建立了戰略合作關系，構建了以企業為主體、市場為導向、產學研結合的自主創新體系。
為了發揮員工積極性，促進科研進步，明確提出年底產生一批科技百萬富翁。建立了內部科技市場化運作體系，科技人員的發明創造，都可以投放到內部科技市場這個平臺上，進行交易。“這樣可以激發每個員工的創新意識，不能讓工人多出力死出力，要提高效率，提高安全。對員工來說，不是錢多少的問題，而是一個面子問題，比如某員工對扳手進行了一項改良，就命名為某某扳手。”陳祥恩說。
為了確保安全生產，集團建立了“雙基”考核體系。“所謂雙基，就是抓基礎，抓基層。前者是硬件，后者是軟件。”河南煤業化工集團黨委副書記楊延華說。每個月對每個生產作業單位，進行一次考核，考核結果計入工資，占工資的比例為15％。通過狠抓雙基，形成了安全生產的長效機制。
在采購體系上，河南煤業化工集團成立了物資供應管理中心，統一負責集團大額采購。今年前10個月，共組織一級、二級統管統購物資招標上千次，簽訂合同8000多份，合同累計金額近70億元，和當期市場實際價位相比，共節約采購成本6億多元。“我們購買的電纜價格比其他煤炭企業的購進價格能便宜25％－40％，這些都有據可查。”物資供應管理中心總經理張軍強說。
不僅實現了統一采購，集團也開始整合銷售。在煤炭銷售上，4月1日，集團設立了價格指導委員會，每個月發布各品種煤的最低指導價格，不允許各煤炭企業的煤炭銷售價格不得低于指導價格。“價委會研究確定了指導價格，報集團公司批準，然后下發執行，哪一個人說了都不算。”賈學勤說。據他介紹，4月1日價委會成立之前，當時的煤炭市場價格已經回升到了每噸500多元，但有些煤炭企業仍然在按照300多元的價格出售，“不統管銷售不行啊。”他說。
僅以洛軸的廢料銷售為例，洛軸材料利用率平均為40%，60%都是廢料。以前各個分廠都能賣廢料，競相降價。在統一管理銷售之后，各個分廠的廢料必須集中起來進行拍賣。以前廢鐵賣每噸700元，銅灰每噸三四千元，還得去給人家收購方說好話。統一拍賣后，廢鐵價格為每噸1700元，銅灰則高達每噸14000元。光賣廢料，每年都可以增加效益幾千萬元。
河南煤業化工集團還大力推行內部市場化。“這可真是個法寶，用到哪里哪里好。”陳祥恩說。
以中原大化為例，實行內部市場化以后，形成了以經濟效益為中心，以生產單位成本化、輔助生產單位工時化、職能部室績效化為3條主線的“1+3”管理工作思路，促進了公司降本增效。今年1至10月份，合成氨綜合耗氣由上年同期的1201.72立方米/噸降低到1071.84立方米/噸，同比下降10.8%；單位合成氨制造成本由上年同期的2397元降低到1983元，降低了414元,同比下降17.27%；單位尿素制造成本由上年同期的1907元降低到1581元，降低了326元，同比下降17.09%。一年來累計降低總成本2.9億元。與此同時，整合公司的檢修和銷售力量，組建了中原大化檢修工程公司和濮陽國龍物流公司，建立了新的管理機制，提高了內部服務質量，為對外創收創造了條件。僅物流公司截至10月底就完成經營收入7.96億元。
新的管理機制和新興產業使中原大化的生產效率和經濟效益煥然一新。
生產呈現出“負荷高、裝置穩、產量高、消耗低”的大好局面。1至10月份，累計生產合成氨25.23萬噸，尿素42.36萬噸，幾乎翻番；累計實現經營總值近18億元，同比增加近10億元，增長123%。
河南財經學院副院長郭愛民評價道：“河南煤業化工集團，不管是調整產業和產品結構，還是強化內部管理體制改革，都有個突出的特點，就是面向市場。圍繞客戶需求做規劃，做調整，圍繞市場需求開源節流，這才能保證調整之后可以帶來巨大的經濟效益。”