化工
“我們有很多技術很好的產品，但是并不擅長將產品賣到市場去，尤其不知道如何將產品賣給世界級的電子企業。這方面，羅門哈斯公司建立了很好的渠道。”麥健銘說，“20年來，我們屢次向羅門哈斯求婚，都被拒之門外。歷經了一些波折后，兩家公司終于成功聯姻。”
整個收購過程在一個月之內順利完成。“我們知道自己需要她，而且十分清楚為什么需要她。”麥健銘說。收購完成后，陶氏宣布成立全球“高新材料事業部”，結合了原陶氏化學與原羅門哈斯相關部門的技術和資源，是世界領先的建筑涂料、電子材料、建筑材料和水處理供應商。原羅門哈斯CEO擔任新業務部門的掌門人。
原羅門哈斯的員工已陸續到陶氏公司上班。這些員工，正是麥健銘最為珍視的資產。“我們真正收購的其實是人，是他們的能力以及他們對市場的理解。”收購后，麥健銘的首要任務是讓原羅門哈斯的員工認識并理解陶氏公司，讓他們心甘情愿選擇留下來。
堅守生意的本質
如麥健銘所說，陶氏化學公司是一家善于規劃變革并實施變革的公司，但是，麥健銘也相信，構筑商業成功的一些基本元素是不會改變的。這一點，在中國市場得到了很好的印證。
2004年，麥健銘擔任陶氏大中華區總裁，兩年后擔任亞太區兼大中華區總裁，今年升任陶氏全球高級副總裁，統管亞太、印度、中東和非洲市場。在陶氏的全球版圖中，中國既是其第三大市場，也是重要的制造基地。經過幾十年在華發展，陶氏目前在中國共有五大業務，分別是碳氫化合物、能源、基礎塑料事業部，基礎化學事業部，功能產品事業部，高新材料事業部和陶氏益農事業部。與中石化等專注于上游基礎化學品的國有企業不同，陶氏在中國更專注于服務終端市場的下游化學產品。在水處理、個人護理、運輸、建筑等領域，陶氏的產品占據絕對的市場優勢。2008年，陶氏在大中華區的銷售額達到33億美元，居在華化學公司之前列。
業績不俗，但麥健銘仍感嘆，“中國市場已經成為全球競爭最為激烈的市場！”在中國，跨國企業、國有企業、民營企業等所有類型的企業同臺競技，每種類型的公司在這個市場中的歷史都不算很久。跨國企業原有的歷史和品牌優勢在中國市場發揮不了太大作用，一切都要重新開始。相對地，陶氏在美國有著非常穩固的行業地位和客戶關系，“別人很難從陶氏搶走生意”。
為了在這個地球上競爭最激烈的市場生存下去，麥健銘的策略是“回歸生意的本質”。“就是專注于一些基礎。”麥健銘說。他所指的基礎包括：具備成本優勢、生產出為客戶所需要和珍視的產品、擁有一個好的組織結構、建立良好的客戶關系。其中，客戶關系最為麥健銘看重，“只有滿足客戶的需求，幫助客戶賺到錢，幫助客戶成功，我們才能成功！”
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（藍劍）