涂料與油墨
在與人交流時，陳生表現出的是一種略顯主觀式的鑲嵌風格，他的普通話并不標準，鄉音很重，但言談舉止卻能散發出平易近人和熱情洋溢的氣息，可以明顯的感受到他的開放、分享和責任感。他認為沒有責任感、使命感和開放價值觀的企業是無法長久的，面對越做越大的涂料事業，他的愿望是利用企業的平臺向全國乃至全世界傳遞我們的文化、價值體系，不是宣傳，不是占有，而是分享。
2、不惑
只有具備了不憂，才可能真正實現不惑。
進入第三個五年計劃后，當行業仍在繼續著浮躁時，陳生及其企業則已經在反思中冷靜下來，并另僻擁有“自主知識產權”的短平快發展道路。到2006年從我與陳生認識的第一天起，我內心便深深的感覺到——我開始了和陳生一起積蓄而等待的旅程——我在等待的是他何時“再橫空出手”，而他在等待的則是一個“遲來的愛”——郭生式操盤人物的出現。
積蓄已久下，等待已然成為現實，何張何縮與五年十年的戰略及規劃也基本明確。與家裝領域“經典”的戰略明確與大力推廣，以及全國性分廠建設的繼續推進相同時進行的，那便是家具涂料領域的“收縮”戰略——分銷體系的收縮，直營體系的擴張。其實，家具涂料領域的“收縮”并非意味著家具涂料不再是重點，恰恰相反，而是將領域的發展由傳統的分銷模式向以全國性分廠為基礎的密集分銷及直銷模式而轉變，這符合新一輪戰略調整的需要（或者可以稱之為第四個5年計劃）。
常識告訴我們，為了更好的發力，事先必須有一個收縮的動作。這就好比要想手伸出去有力，指頭就必須先收縮作握拳狀，手臂在伸手之前就必須得有個收縮的動作。這并非什么高論，只是當今社會乃一個常識稀缺的年代。
銷量可以成倍增長跨越，而管理和發展卻不能跨越，文化也不是像談筆銷售交易般的短期之功。陳生深刻的認識到增長與發展的道理，于是我們才可能看到即便在大環境不好的情況下，在整個行業都處于戰略收縮的狀態下，他仍可以從容的全力而為。但在企業發展過程中，我們會發現每個階段對于涉及企業運營關鍵的能力要求與強度都是不一樣的，而操控企業的我們的能力又是很難自然的實現交錯發展。所以，作為企業的負責人，在每個階段都要知道企業最需要解決和明確的問題是什么，以及如何來進行彌補。
企業和人一樣，永遠都存在問題。在前進的道路上，一旦舊惑逝去，新惑便自然接踵而來，陳生自然也無法例外。從目前情況來看，在管理體系的提升建設（總分、分分之關系及調控模式，以變各自為陣為統一整體運營）、如何實現銷售分權模式下的市場集權（以更好的實現品牌與資源的整體運營，避免將市場費用節省為利潤的短視思想與行為）、人力資源建設（職業化團隊的打造、新老團隊的融合、老員工管理隊伍的管理思想與技能之提升）、在管理提升和市場集權的逐步實現過程中對多領域多模式推進下的資源的合理調控、基于企業整體運營（主要是經典品牌與各地分廠、分公司及直營體系建設）下的資本運作、基于所謂“鄉黨”下以人為本之企業文化的突破等方面，陳生將面臨的新認識與挑戰，以期與第四個乃至第五個五年計劃之戰略相配套。
今天的展辰達顯然尚未具備向一流公司沖刺的整體實力，但卻因為今天的遠大戰略定位以及在本土行業中的地位已經不同往年，企業的發展已經達到向一流公司邁進的過渡階段。這必然要求企業在戰略規劃、管理水平、運營模式、選擇優勢成長領域、高管團隊建設、資源整合及資本運作能力上，需要有一個平衡和相互推進。客觀來說，陳生和他的企業都尚未做好充分的心理準備，企業上下也未必完全形成統一的思想認識。
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（藍劍）